Governance
Hoe ziet de programmastructuur eruit?
Net als in alle andere opdrachten werken we in het concernprogramma met een driehoek. De concerndirecteur is als ambtelijk opdrachtgever eindverantwoordelijk voor het programma. Zij stelt de bestuurlijk opdrachtgever via PO’s en overleggen op de hoogte van de vorderingen in brede zin. De opdracht vraagt op voorhand niet om bestuurlijke beslissingen.
Bestuurlijk Opdrachtgever: Portefeuillehouder Personeel & Organisatie
Ambtelijk Opdrachtgever: Carla Weber
Ambtelijk Opdrachtnemer: Peter Hoogenveen
Voor de verschillende, losse opdrachten die onderdeel zijn of worden van het concernprogramma, ligt de verantwoordelijkheid bij de betreffende opdrachtgevers, -nemers en -teams. Er verandert in dat opzicht niets aan de opgavesturing zoals we deze kennen. Bij elkaar opgeteld leiden de afzonderlijke opdrachten tot de doelen en resultaten uit het concernprogramma. Voor elk resultaat is een M&O- of domeindirecteur aangewezen als trekker, om erop toe te zien dat de betreffende opdrachten leiden tot het gewenste resultaat.
De verantwoordelijkheid voor de samenhang en integrale coördinatie van die opdrachten ligt bij de AOG en AON van het programma. De concerndirecteur (AOG) vertegenwoordigt daarmee het besluitvormende mandaat van het directieteam. In de programmasturing worden AOG en AON bijgestaan door een stuurgroep, bestaande uit een vertegenwoordiging van het concernmanagement, een programmateam en een klankbordgroep.
Managementbijeenkomsten en stand-up
Voor deze opdracht is er geen sprake van externe stakeholders. Interne stakeholders zijn voornamelijk de verschillende managementgroepen en daarna alle medewerkers. De verschillende groepen worden op de hoogte gehouden van het programma in een maandelijkse stand-up voor alle medewerkers, kwartaalbijeenkomsten voor het brede management en maandelijkse bijeenkomsten voor het concernmanagement. Dit zijn belangrijke interventies en communicatiemomenten.
Het concernmanagement komt eens per maand samen om de ontwikkeling van de organisatie te bespreken en om te werken aan collectief leiderschap en de gezamenlijke koers. Met deze bijeenkomsten organiseren de verschillende managementgroepen onderlinge uitwisseling en zien zij toe op de integrale samenhang van organisatie, mensen, opgaven en bestuur. Dat gebeurt aan de hand van het concernprogramma, door de voortgang ervan te bespreken en bepaalde thema’s uit te lichten. Daarmee haalt het concernmanagement ook input op voor de brede managementbijeenkomsten.
Die brede managementbijeenkomsten (BMB) organiseren we eens per kwartaal voor alle opdrachtgevers en p-managers. Zij hebben een onmisbare rol in het uitdragen van het programma en worden op deze momenten bijgepraat en in positie gebracht. Door hen mede-eigenaar te maken van het concernprogramma en inspraak te geven in de ontwikkeling van de organisatie, bevorderen we het collectief leiderschap van het gehele management. Met een duidelijke jaarcyclus bieden we structuur en houvast en creëren we gezamenlijkheid in het doorleven van de verandering. Het concernprogramma is de basis voor elke bijeenkomst.
Met 4 managementbijeenkomsten in het jaar ziet de cyclus er als volgt uit:
- Richting geven + publicatie
- Inspiratie (inhoud) voor versnelling (december '25 leiderschapscommunicatie)
- Monitoring en oplossingen voor ‘eindsprint’
- Evaluatie en ophalen van nieuwe doelen en plannen
We organiseren maandelijkse stand-ups voor de hele organisatie om het ‘Samen stappen vooruit maken’-gevoel te creëren. Hierin laten we het collectieve leiderschap in de praktijk zien: met roulerende directeuren op de spreekwoordelijke zeepkist. De stand-ups hebben een laagdrempelig karakter, we gebruiken heldere taal, en zorgen voor korte boodschappen. Er is ruimte voor interactie én we nemen ook de tijd en ruimte om na te praten met elkaar.
Uitgangspunten communicatie
Met alleen het zenden en informeren over de verandering komen we er niet! Het vraagt om meer dan dat. We gaan dus door, en versterken het, communiceren vooral ín de verandering en nemen op die manier mensen mee. Door voorbeeldgedrag, eigenaarschap tonen op de verandering en mensen hierbij te betrekken.
Want het gaat niet (alleen) meer om de structuurverandering; het gaat ook om gedrags- en cultuurverandering. Daarom is het belangrijk dat alle communicatie onderstaande fases die bij een verandering horen ondersteunt:
- De bewustwording van de noodzaak tot verandering
- Het verlangen om de verandering te ondersteunen
- Kennis over hoe te veranderen
- Het vermogen om de benodigde vaardigheden en gedrag te laten zien
- De kracht om de verandering duurzaam te maken
Goed om in het oog te houden dat communicatie van en aan iedereen is. We maken er allemaal deel van uit, bewust en onbewust. Vanuit de organisatie faciliteren we hierbij door onder meer het veranderverhaal en een communicatiestrategie. Het veranderverhaal ‘Samen stappen maken’ ligt aan de basis van alle communicatie. Het is de bril waarmee we naar de ontwikkeling kijken en waarin onze gemeenschappelijke doelen en waarden doorklinken. Het is de kapstok waaraan we alle communicatie ophangen. Bestaande informatie wordt geherstructureerd en beter vindbaar gemaakt. En aan de hand van de communicatiestrategie ontwikkelen we nieuwe middelen om de kernboodschappen uit het veranderverhaal te laden.